惊！汪潮涌、邓锋这8位投资大咖都相互diss了些什么？

在近日由清科集团、投资界主办的“第十七届中国股权投资年度论坛”上，股权投资界巨匠精英，从趋势、策略、行业角度剖析这个时代。

在影响力对话环节，包括君联资本董事总经理、总裁陈浩，北极光创投创始人、董事总经理邓锋，纪源资本管理合伙人符绩勋，启明创投主管合伙人甘剑平，软银中国资本管理合伙人华平，晨兴资本创始合伙人刘芹，信中利创始人汪潮涌，经纬中国创始管理合伙人徐传陞八位资深大咖共聚一堂，漫话“我们的新时代”，并且进行了一场精彩“battle”。

01

对话嘉宾

君联资本董事总经理、总裁  —— 陈浩

北极光创投创始人、董事总经理 —— 邓锋

纪源资本管理合伙人 ——  符绩勋

启明创投主管合伙人  —— 甘剑平

软银中国资本管理合伙人—— 华平

晨兴资本创始合伙人—— 刘芹

信中利创始人 —— 汪潮涌

经纬中国创始管理合伙人 —— 徐传陞

以下为演讲实录，由善缘街0号编辑整理 (略有删减）：

02

符绩勋 Diss 邓锋：

考虑过如何和BAT站队么？

（图左为符绩勋，图右为甘剑平）​

符绩勋：我们说新时代，确实我们这个时代跟五年前和十年前一个很不一样，刚才提到了BAT，TMD这样的公司，我们是在和巨头共舞。我问一下邓锋总，这样一个时代与巨头共舞的时代对你来说是怎么样的利弊关系，你会怎么样考虑站队的问题？我们经常要面对这样的问题，是不是要跟阿里或者是腾讯站队？其实在很多垂直领域我们都碰到了这样的问题，以至于他们进入了以后，可能这个格局还是坚持不下来，永远需要资本的助力，你怎么看这个问题？

邓锋：我也想过类似的问题，我觉得我们没有太多的选择，可能在今天这种形势下，BAT垄断，或者说近似垄断，导致我们投资的企业不得不比过去更早的时间站队，没有太多的选择。第一是企业自己来做选择，第二是企业让我们给建议。所以有些企业可能B轮，甚至A轮就有BAT来找，你不站我的队，我就投别家。站队提前对我们来说是怎么应对的问题，应对是往更早的时间点找项目投项目。那个时候BAT还没有注意到，下一轮站队不站队，对我们已经不是那么重要了。当然也存在企业面对BAT站哪个队更好的问题，我们会根据不同的行业给企业一个建议，这是我们自己可能必须面对的现实问题。

03

邓锋 Diss 华平 ：

如何适应所有资本速度向头部项目集中？

（图为邓锋）​

邓锋：我其实很困惑的一点就是现在资本正在迅速向头部公司的集中，我们以前做VC，你还有时间去看数据、商业模式等，现在在非常快的时间内，不仅仅是站队了，是大量的资本向很早期的公司集中，基本上拼的是钱多，谁的口袋鼓谁就能赢，新零售就是很典型的例子。这个趋势在消费互联网可能会延续下去。我自己很困惑的是说在这种情况下，过去风投的模式变了，变得不是哪一家公司好，而是因为有钱了，一个基金可能最初的效率不是那么好，通过招人，再提高效率，然后靠资本来打通一个行业。这种情况下过去风投的模式就改变了，我特别不适应这一点，这是不是我能干的事，我也不确定。谁对这个问题思考比较深，或者有什么心得，跟大家分享一下。

华平：因为20年的投资，团队还有同行都有很多这一方面的交流和沟通，不同的机构有不同的风格，有不同的投资方向，从软银中国来说也碰到了这样的问题，最优秀的一个企业家，要有很强的融资能力，融资是很核心的竞争力之一，某一类的企业是这样的，投资本身是投资创新，创新是多方面的，商业模式创新，再就是技术的创新，现在在中国技术创新的企业越来越多，而这些企业它可能的核心竞争力就不光是资本了，不光是商业模式了，很多实际上有核心技术，比如说像我们现在看到的新兴行业，我们说的TMT、医疗、新材料、智能制造，在不同领域都有海量的投资机会。

我们团队做了一个分析，纳斯达克上市公司的种类和中国上市公司的种类还是有很多不一样，公司类别也不是那么集中。我们投了医疗行业，医疗里面也有BAT的进入，不像互联网一样，资金就堆上去了，往往市场比较散。每个细分行业都是有隐形冠军，投了隐形冠军，回报也非常好。我们投了很多医疗服务和医疗技术公司。传统的投医疗服务，都用重资本去砸三甲医院，回报率实际上是很低的，往往是用技术杠杆，比如说华大这样的，他用生物技术去做医疗服务，规模效益非常好，资金量也不需要很大，回报很高。

我们最近投了另外一家公司，你说是TMT，还是医疗，我觉得很难说，我们投了一家叫（阿汉），机器人能看胃的情况，这是一个融合机器人、电子通讯等继续，又有新材料这样综合的公司。

邓锋：肯定很多公司不是靠资本集中，今天的情况下也变成了资本集中。你要么绕开投别的，否则就会面对这样的问题，没有选择BAT的企业，什么时间选择他们变成非常难的事情，所以有的时候是绕不开的。

04

甘剑平 Diss 陈浩: 

小而美还是做大而全，

哪种基金公司的结构会更好？

（图为甘剑平）​

甘剑平：刚刚也说了我们这个行业最近的资金流动性是非常非常强的，腾讯股票创历史新高，阿里基本上也是历史新高，刚刚募了50、60亿的4%的债，这是一个简单的债。百度、携程等都有很多钱，大众点评募了40亿美金，所以这个流动性是非常强的。

我们很多行业稍微有一点点苗头了，大量的资本就砸入进去，通常就砸到前两家，然后这两家又通过各种各样的方法和方式，继续演化。但是我觉得砸到这两家，其实也有一定的原因，通常这两家是最先去做这个行业的，或者是有一定的创新产品，然后团队相对又比较不错，至少从履历上来讲。

当大量的资本涌入，我们把过去五年的竞争时间缩短到了两年，三年，所有的前提都是有大量资本的涌入，有非常强的流动性。但是一旦资本市场有变化，一旦腾讯的股票没有现在这么坚挺(我也是腾讯的股东)，一旦资本市场有大的变化，像这种企业他们的钱往往是离开市场最快的钱，或者是用巴菲特说的一句话，当潮水退下来的时候，你就会知道谁在裸泳。我不希望这一天来到，但这是资本市场的一个必然性，就是迟早会有这么一天。

我请教一下陈总，陈总说对组织架构比较焦虑，联想也是一个非常多元化的投资集团，有君联，还有贺总的集团投资，还有弘毅，您在VC和PE行业组织架构上有什么考量，有什么建议？或者是小而美，两三个人搞一个基金好，还是大而全，为市场份额而斗争？

陈浩：这个问题提得很有挑战，我不一定能回答得好。有一个指标就是关于基金的规模，我们过去讲一个基金的规模，你融多少钱，可能跟你的管理能力有直接的关系，你能管理多少钱，还有参与管理最核心的合伙人，跟两三个合伙人有直接的关系。

我们也一直在想，到底是什么样的一个基金规模是一最合适的基金规模，适合于我们自己的策略。十几年前最早在硅谷的时候，硅谷的VC在十几年前都是2亿美金左右，是创投好的规模，现在是5亿，或者是8亿。但是中国的VC到现在，大家手上要募很多的钱是比较容易的。

现在我们想的是3-5亿美金，我们觉得3-5美金创投基金的规模，可能是一个合适的规模。3-5亿美金应该是有3-5位核心的基金管理人，或者是合伙人，我相信在座这些老牌的机构都是很能培养的人。在我们这个机构里面也有很多年轻人成长起来，如果只有3-5亿基金，只有3-5位核心的位置，可能就面临这个机构的发展就会碰到瓶颈。我们从两年前开始做设计，就是把我们的组织架构进行一定的切分。甚至我们搞专业的基金，我们设立针对每个专业的基金，比如说医疗我们设立一个专业的基金，就是3-5亿美金的规模，大概3-5个核心合伙人来管理。TMT也是这么一种思路，这样的话适当把团队做了一些切分，激励机制也可能更加到位，跟他直接投资的方向，能够激励更到位。我们是做这样的尝试，但是不是一定能成功，还要拭目以待，因为毕竟基金的周期是比较长的。我们希望看到一个基金到了收获期，回头再看这样是不是比较成功。今天来讲我们基本上解决了两个问题，一个就是过去人越来越多了以后，有点大锅饭，或者决策效率比较低的问题，但是这个相对解决了。

第二个问题也是我刚刚比较焦虑的，我们留不住很优秀的年轻人，他们有可能会到外面，或者自己独立去发展，找寻一些机会。这些年轻人是在想我是留在君联资本舞台上，给他一个相对的空间，还是自己出去自创一下，他也会平衡的。

05

陈浩Diss刘芹：私募如何退出？

（图为陈浩）​

陈浩：问一下刘芹，大家也提到了一个观点，私募流动性很好，私募估值也很高，也有退出的可能性，这样的企业不可能永远不上市。从我们的角度我们希望有一个退出，基金是有周期的，既然终归是要回归基金的周期，怎么来平衡我们自己的流动性，我们怎么退出来？企业再过五年，十年不上市，我们怎么退，估值这么高，账面的回报不错，但是现金怎么回收？

刘芹：这个问题是LP比较关心的，他们看一个指标叫DPI，就是看每个基金的分配问题。美元LP老是跟我们反馈，中国GP账面不错，但是DPI不如美国同行表现得那么好。这里有一定的合理性，中国市场变化特别，然后这些公司的潜力，比如像早期投的携程，IPO时候的价格跟在二级市场上的价格比起来，其实二级市场的回报可能比在VC和PE挣得更多。GP在这里面是有亲身的体会，因为我们也是携程早期投资人。

中国的GP倾向于把优秀的公司拿在手上长一点，更多是为了回报性的问题。DPI确实是一个挑战性的问题，还是有规则的，一期和二期我们都有分配的，给的倍数大家还是比较满意的，一期已经还给他们4-5倍，所以我们这里的压力不是特别大。

我们也跟大家解释，假设这些好的公司未来发展潜力还很大，是不是有一些变通的方法？我觉得有几种做法，一种是你到期可以延期，另外就是该分配就分配，如果有的LP有这个分配的需要，就把股票给他，有一些愿意长期留下来的，就继续去持有。

我觉得这个问题应该是有解的。真正的挑战，是邓锋总谈的，我自己觉得现在出现了很多像老虎基金，以前是做二级市场的基金，现在都到一级市场，这些公司IPO的时间系统性的整行业递延了3-5年的时间。这里面有合理性的原因，这些公司未来的潜力是很大的，不是所有的公司都真的有这个潜力有更长的天花板，其实只有少数的公司。

我们的工作是说怎么能够控制这个焦虑感，而不去过多把一些资金投到不值得有这么高天花板的业务上。特别是在早期，因为你看不到，看不清的时候，你有可能浪费大量的投资分配到了给不到你足够的回报项目上。我们的工作是辨识我们想象力想不到的，比如说现在出现了5千亿BAT的市值，以前很难想象的，一方面我们要抵抗焦虑，不要去浪费，另外我们要去关注真正优秀的公司，真正陪伴他们一起走到5千亿，甚至更高的市值上。

06

刘芹Diss徐传陞：

如何保持住投资的速度和效率？

（图为刘芹）​

刘芹：在座的聪明人很多，办法一定比我们多。我问一下徐总，经纬投资决策很快，对行业的覆盖做得挺好的。我一直就觉得特别是今年，项目的数量冒出来行业细分的方向已经在以前数量级上的加大。那么在今天这个数量这么多的情况下，怎么能够保持住投资很多的数量，以及在今天数量的范围下还能覆盖这么多好的公司的机会？

徐传陞：从我们自己内部组织结构，其实分成了多个细分行业小组，现在我们做投资的团队，加上我和合伙人接近40人。我们的打法有点像是组建了一个五到六人的特工队，每支队伍有一两个资深的团队成员，带3-4个年轻人。我自己带数据、医疗、文娱的团队比较多，我们现在尽量会做到在很多的决策上下放给资深的同事，两个合伙人是帮助的角色。为什么在大部分的情况下做决策还是很快，因为我们比较在垂直领域中保持专注，看得比较深，同时以较长的时间点做动态调整。整体来说，数量和速度都会比较多和快，比如去年的单车热起来之前，我们已经看了好几家公司，ofo是比较早出来的一家公司。

我们在判断方面是ok的，其实最常发生的是不确定性，就是判断不一致性的时候，怎么在很短的时间里拉上大家去判断，去跟创始人沟通。这个机制我们已经尝试了三年了，相应在质量和速度的把控还是ok的。

就焦虑状态来说，每年每个季度都有新的风口，还有标签，很多东西其实昙花一现，今年的热潮，我们也都看过。但我一直坚持要有所为，有所不为。我觉得我们的投资风格还是更想在一些风口觉醒之前就开始投，我们做很多事情都喜欢早于行业一两年去布局。

2013年经纬中国重仓进入了企业服务和云计算领域， 2012年开始我们就非常看好在线教育，像VIPKID，还有猿题库、考虫等。我们在教育整个领域虽然不是数量投得最多的，但质量是数一数二的。所以从这个方面还是有更多垂直行业积累。深入去判断，早一两年去布局。在线教育是非常大的行业，我希望前十家公司我们能投到一半以上，已经有的带来了十亿美金的回报。除此以外，未来有可能做到100亿美金级别的公司我们都想投，所以也一直保持着相对数量上的覆盖。

07

徐传陞 Diss 汪潮涌：

怎么去服务好9000岁的消费者？

（图左为汪潮涌，图右为徐传陞）​

徐传陞：汪老师是1999年就切入做投资，您这么多年怎么保持这么强的好奇心和精力？我还了解了一个新的词语叫9000岁，就是90和00后，我们怎么去服务好9000岁消费者，您怎么一直保持这种热情？

汪潮涌：我们公司投资团队里面，我是唯一的一个60后，其他都是70后、80后，90后，所以对于这个行业的这种专注，新的行业是85后的，传统的高端制造，还有环保，还有医疗，这一方面可能就是70后和我本人的长项。

所以我们有很好的一个组合，尤其是我本人能保持一个年轻的心态，是因为跟年轻的员工一起看着他们成长，同时也给自己提供了很强的动力。我最近想的比较多的问题是在中国投资界里面，在座的GP如何把自己的价值做大做强？硅谷有那么多牛的创投机构的合伙人，然而在美国财富榜前100名找不到一个，巴菲特不投互联网，也不投高科技，可是他是全球财富榜上的第二名。所以我在想是不是我们的模式有问题，公司的组织形态有问题。因为在中国创造两个千亿美金级的回报，这在世界上都是举世无双的。但是投资人都跟我们在座的人都没有关系，最后享受千亿级成果的是南非的（mh），日本的软银，这些都是上市公司。当然小米是百亿级美金的回报，但是最后是家族资本（恒隆）集团。

为什么我们这些人不能做长期的投资，不能把我们这种业态做一些变化，摆脱这种基金到期就要退出，就要清算，然后要去寻找下一个基金，下一个项目的循环？这是我考虑比较多的问题。

还有如何在互联网的下半场，能够把这些互联网公司创造的价值，他们的利润，他们股价的增值留在中国，跟中国的股民和网民去分享。

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